Бюджет подразделения: виды и структуры бюджетов, как формируются бюджетные статьи

Бюджетирование отдела представляет собой важнейший инструмент управления современной компании. Это процесс планирования финансовых доходов и расходов в рамках определённого календарного периода. Обычно бюджет составляет год с месячной или квартальной разбивкой, хотя встречаются и краткосрочные версии со сроками прогнозирования на одну неделю или три месяца.

Для успешного бизнеса бюджетирование становится ключевым элементом стратегического управления. Особенно это актуально для крупных компаний, где денежные потоки становятся менее управляемыми по мере роста масштабов деятельности. Грамотно составленный бюджет должен готовиться за несколько месяцев до вступления в силу.

Кому необходимо вести бюджет

Для маленьких компаний с небольшим оборотом, торгующих одним видом товаров, этот процесс сводится к составлению сметы расходов/доходов. В этих условиях большего не требуется — детальное составление бюджета скорее просто усложнит работу, чем принесёт пользу.

Чего не скажешь про большие организации. Когда денежные потоки растут, как и их количество, они становятся менее управляемыми, то без грамотного составления бюджета не обойтись. Он должен готовиться за несколько месяцев до вступления в силу.

Основные функции бюджетирования включают:

• планирование — позволяет эффективно распределить ресурсы и спрогнозировать развитие бизнеса на конкретных этапах;
• учёт всех финансовых операций;
• ограничение затрат — помогает менеджерам придерживаться установленных рамок;
• отчётность перед инвесторами;
• сравнение плановых показателей с фактическими для оценки производительности.

Процесс формирования бюджета состоит из следующих этапов:

1. Определение списка отделов и центров финансовой ответственности.
2. Выбор подходящих видов бюджетов.
3. Обозначение технологии составления и данных, которые будут отражаться.
4. Установление системы анализа и контроля результатов выполнения.
5. Назначение ответственных лиц.

Рассмотрим основные виды бюджетов:

1. Финансовый бюджет содержит сводную информацию о финансовом состоянии организации. Включает:

• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• расчётный/прогнозный баланс (ББЛ).

2. Операционный бюджет охватывает различные аспекты деятельности:

• функциональные планы (продажи, производство, материалы);
• инвестиционные проекты;
• бюджеты подразделений ЦФО.

3. Вспомогательные бюджеты:

• капитальные затраты;
• привлечение внешнего финансирования;
• кредиты.

Порядок формирования бюджетных статей

– Бюджет продаж

В ходе планирования определяется, какой объём продукции может реализовать компания и по какой цене. Информацию для составления можно взять из бизнес-плана, учитывая, что там обычно указываются завышенные данные. Потому до переноса данные следует проанализировать. Повлиять на составление бюджета продаж могут такие факторы, как динамика рынка, ценообразование, собственное положение на рынке, положение конкурентов и т. д.

– Бюджет запасов материалов и сырья

Рассчитывается, сколько необходимо закупить сырья/материалов для обеспечения планового объёма производства как в количественном, так и денежном выражении.

– Трудовой бюджет

При планировании важно учитывать не только количество работников, но и:

• возможные изменения в штате;
• графики отпусков;
• сезонность работы (если она присутствует);
• разовый выезд ИТ-специалиста и т. п.

По необходимости задействуется отдел по управлению персоналом для согласования информации. В общем, при формировании трудового бюджета следует исходить из различных факторов, которые могут повлиять на эту статью.

– Бюджет накладных расходов

Под ними подразумеваются:

• административно-хозяйственные затраты на содержание зданий, аренду помещений, их отопление, зарплату аппарата управления, курьеров, уборщиков и т. д.;
• расходы на рекламу, маркетинг, обеспечение службы сбыта.

Особенности ведения бюджета

1. В целом желательно делать план сбалансированным — не легко выполнимым, но и умеренно завышенным. Ведь заниженные показатели просто исполнить, что негативно скажется на мотивации достигнуть больших успехов. Завышенный же план изначально воспримется как невыполнимый.
2. Еще можно выбрать вариант «гибкого» бюджетирования — составлять несколько вариантов бюджетов с разной степенью прогнозов (от плохих до положительных).

Дополнение к расчёту расходных статей. Если используется «гибкое» бюджетирование, то расходы необходимо поделить на две группы:

• переменные — напрямую зависят от объёма производимой и реализуемой продукции (например, аренда и настройка оборудования для проведения конференции);
• постоянные — траты, независящие от результатов производства: аренда помещений, зарплата органов управления, обслуживание оборудования и т. п.

Когда предприятие располагает собственными производственными точками, то нелишним будет соотнести объём потенциальных продаж в штуках и количество товаров, которое компании по силам изготовить.

Возможна такая ситуация, что по плану нужно продать две тысячи единиц продукции, а производственных мощностей хватает только на 1000 единиц. При таких условиях выполняется расчёт результативности закупки нового оборудования и найма работников.

Типы подразделений

Процесс бюджетирования и его особенности напрямую зависят от вида отдела, для которого формируется бюджет. Каждому из них отводится определённая экономическая роль в деятельности предприятия. Вследствие чего подход к составлению бюджета для подразделений разных видов отличается.

Каждый тип подразделения имеет свои особенности бюджетирования:

1. Основные (также называют производственными);
2. Вспомогательные;
3. Функциональные;
4. Подразделения, ответственные за финансовый результат.

Для примера рассмотрим вымышленную компанию по производству товаров. Её структура включает коммерческий отдел, управляющий отдел, отдел по вопросам персонала и производственный отдел. Каждый из них формирует свой уникальный бюджет с учётом специфики деятельности.

В заключение отметим, что современные системы бюджетирования постоянно развиваются. Компании внедряют новые методологии, используют специализированное программное обеспечение. Всё это направлено на повышение эффективности управления финансовыми ресурсами и достижение стратегических целей бизнеса.

---

Теперь рассмотрим в порядке очерёдности составление бюджета для каждой из перечисленных разновидностей.

Примечание! Перечень приводимых далее бюджетных статей достаточно общий и носит скорее показательный характер. Точный их список напрямую зависит от сферы деятельности компании, её масштабов и особенностей структурной организации.

Основные подразделения

К этому виду причисляют отделы, которые занимаются производством. Такие подразделения подразумевают только статьи затрат. Они базируются на данных производственной программы.

Бюджет основного отдела может включать следующие расходные статьи:

• зарплата — расходы на заработную плату, премии и т. д.;
• налоги на оплату труда — отчисления в Пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д. Для расчёта статьи высчитывается процент начислений на показатель заработной платы;
• электроэнергия — расходы рассчитываются, исходя из статистики потребления за предыдущие кварталы/месяцы или норматива, затем полученная цифра умножается на тариф;
• содержание оборудования — данная статья формируется на основании рода деятельности подразделения и может включать траты на:
  • обслуживание оборудования для производства;
  • ремонт автотранспорта и т. д.;
  • при составлении плана учитывается тип используемой техники, её техсостояние, необходимость ремонтных работ. По итогу статью можно сформировать по группам оборудования или видам ремонта:
    • административно-хозяйственные расходы — обычно эта расходная статья планируется финансово-экономической службой. Она определяет процент или сумму трат на подразделение, опираясь на общий объем затрат отдела, его количество сотрудников или расходы на оплату труда;
    • сырьё и материалы — чтобы рассчитать затраты, нужно норму каждого затрачиваемого ресурса по отдельности умножить на его плановую цену. Потребность в сырье и материалах можно определить двумя путями:
      • взять данные из технологических карт, где прописаны нормы расходов;
      • базироваться на фактических средних показателях затрачиваемых ресурсов за прошлые периоды.
        • (что касается плановой стоимости, то её можно определить по последней цене закупки и колебаниях ценовой динамики за конкретный период);
• прочие расходы — траты, не вошедшие в другие группы.

Наглядно все указанные статьи отображены в уже составленном бюджете в таблице ниже (вместо квартальной разбивки можно использовать месячную).

Примечание! Пример создан в Excel. Данная программа, как и Google-таблицы, является стандартным инструментом для бюджетирования.

Однако составление бюджетов с её помощью — процесс довольно трудоёмкий. Ведь необходимо прописать формулы, макросы для корректного отображения итоговых результатов. Кроме того, имеется немало недостатков по функционалу.

Применение этих программ актуально разве что для весьма небольших компаний. Потому рекомендуется использовать для бюджетирования специальное ПО от 1С или аналогичное. Тогда формирование бюджета станет более эффективным в силу меньших временных затрат.

Вспомогательные подразделения

К отделам вспомогательного типа причисляют подразделения, без которых компания не может функционировать, но при этом они выполняют непроизводственные процессы. Примеры таких отделов:

• финансовый;
• бухгалтерский;
• юридический;
• планово-экономический и т. д.

Бюджет такого подразделения аналогично основному состоит из расходных статей. В их список должны входить только те затраты, за которые ответственен сам отдел. И также те, на которые он может влиять. В целом они являются административно-хозяйственными.

Про статьи затрат, упомянутые в бюджетировании основного подразделения, повторяться не будем — принцип формирования тот же. По этой причине остановимся на затратах, которые не встречались в прошлом разделе:

• командировочные поездки — подразумевается планировка трат на командировки (транспортные услуги, проживание и т. д). За основу можно взять количество сотрудников, которые будут направлены в командировку, и умножить данное число на сумму планируемых расходов на одну поездку;
• повышение квалификации — затраты по этой статье рассчитываются путём произведения количества работников, планируемых к прохождению курсов повышения квалификации согласно внутренним документам, на стоимость обучения;
• телефонная связь — на данные расходы влияет мобильный тариф или  IP-телефония, её настройка, допустимые функции (например, звонки или SMS) и число сотрудников, которые имеют право пользоваться мобильными услугами;
• помощь сторонних организаций — расходы на обширный перечень всевозможных услуг (аудит, юридическая помощь, уборка и т. п.), которые отделы вспомогательного типа постоянно задействуют. Планировать эти затраты можно двумя методами: по расходам на услуги в прошлых периодах или согласно плану привлечения сторонних компаний;
• канцтовары — для расчёта можно установить норматив потребления в количественном и ценовом выражении (используется плановая цена) канцелярских товаров на одного работника, затем полученную цифру умножить на кол-во сотрудников.
  • Или же можно базироваться на фактических данных средних расходов на одного работника предыдущих периодов. Только важно учесть возможное подорожание товаров, т. е. спланировать стоимость.
  • Такие незначительные для бюджета статьи, как канцтовары, не нуждаются в слишком детальной проработке. Их скрупулезный расчёт не окажет особого влияния на бюджет, однако потребует дополнительных ресурсов на выполнение.

Функциональные подразделения

К отделам этой разновидности причисляют подразделения, выполняющие конкретную специфическую функцию. Например, IT, реклама, управление персоналом, оптовая/розничная продажа и т. д.

Функциональные отделы формируют несколько типов расходных статей:

1. собственных затрат на обеспечения деятельности (как у вспомогательных подразделений);
2. функциональных.

Первый тип (собственные расходы) уже разобрали в рамках предыдущего раздела, потому остановимся на второй разновидности — функциональных расходах.

Функциональные расходы включают все затраты на одно конкретное направление (к примеру, продажи). Соответственно, целевым показателем в плане устанавливается величина расходов на определённое направление.

Обозначить для функциональных трат какие-то универсальные методы расчёта не представляется возможным, поскольку каждая компания по-своему реализует функции и определяет правила формирования их бюджета.

Подразделения, ответственные за финансовый результат

Это структурные подразделения, состоящие из двух и более отделов, деятельность которых обеспечивают компанию прибылью, т. е. это центры реализации продукции. Структурное подразделение, включающее в свой состав отдел маркетинга и продаж, можно назвать ответственным за финансовый результат. Однако по одиночке эти два отдела формируют функциональные бюджеты.

На подразделения данного типа планируют доходные статьи, а не только расходные. Также в ходе составления бюджета рассчитывается финансовый результат (прибыль). Ключевым показателем при бюджетировании является величина балансовой прибыли, расходов и доходов.

Подробнее про составляющие бюджета отдела, ответственного за финансовый результат:

• доходы — планируются денежные поступления из произвольных источников (любые виды деятельности подразделения, услуги и продукты, за которые оно ответственно). При бюджетировании можно прибегнуть к детальной разбивке бюджетных статей по продуктам/услугам, товарным группам, рынкам сбыта и т. д. В качестве ориентиров можно использовать статистику продаж за прошлые кварталы, рыночные исследования, заключенные договоры о поставках и т. п.;
• расходы — принципы планирования статей затрат не отличаются от описанных в предыдущих разделах. Они могут включать функциональные, вспомогательные или основные траты.

Что касается непосредственно финансового результата, то он может быть спланирован, как:

• маржа — разница между доходами и переменными затратами (зависят от объёма производства продукции) подразделения;
• операционная прибыль — разница между валовой прибылью и операционными расходами;
• чистая прибыль.

Пример бюджета подразделения

В качестве практического примера разберём структурную организацию вымышленной компании, занимающейся производством и реализацией своей продукции. Ознакомиться со структурой предприятия можете на схеме ниже.

По порядку:

1. Коммерческий отдел

Коммерческое подразделение, как отдельная бизнес-единица, отвечает за продажи товаров производства компании и маркетинг. Целевой показатель — доход и маржа.

Сам КО является ответственным за финансовый результат — его деятельность приносит доход. Однако подразделения, входящие в его состав, по отдельности формируют бюджеты вспомогательного и функционального типа.

2. Управляющий отдел

Управляющее подразделение ответственно за вспомогательные мероприятия — ведение бухгалтерского учёта, юридическая деятельность и т. д. Потому большая часть отделов, входящих в это структурное подразделение, относится к вспомогательному виду:

• финансовый;
• планово-бюджетный;
• юридический;
• бухгалтерский;
• внутреннего контроля и аудита.

Оставшееся подразделение логистики аналогично формирует вспомогательный бюджет. Только оно одновременно относится к функциональным отделам. Целевой показатель управляющего отдела — сумма вспомогательных затрат.

3. Отдел по вопросам персонала

Подразделение по вопросам персонала, ответственное за наём работников и их развитие. Подразделение кадров и развития персонала относится к вспомогательному виду. Однако оно дополнительно формирует функциональный бюджет.

Целевой показатель — сумма вспомогательных расходов.

4. Производственный отдел

Производственное подразделение состоит из цехов и служб, отвечающих за производство продукции. Но к основным отделам относится только подразделение производства. Остальные являются вспомогательными.

Целевой показатель — объём изготавливаемой продукции и расходы.

По аналогии с указанным примером вы можете распределить отделы своей компании по типам и, ориентируясь на упомянутые в данной статье принципы бюджетирования, составить бюджет для каждого подразделения.